騰訊領投的機會。
在現場我們分析了移動出行的 各種可能發展情況、滴滴對于騰訊的價值，另外就是我們對公司控制權的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業務的獨立發展和不謀求 控制權，只有一條，他希望能占有更多的股份。
通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們并不排斥和他們合作。但是對于我們從阿里離開的人來講，是要過心里這道坎的。
如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿了阿里的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。
此外我們的優勢在線下，如果 如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個最好的戰略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。
程維和我在一個足浴店里進行了最后的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協了。
因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個決定是要付代價的，只能扛了。
剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領他的核心骨干奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。
將融資決定反饋給阿里后，幾經周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業務，也只能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海后，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之后，我們又迅速進入了快的大本營杭州。
因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司我們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。
我有一 次去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？”我仔細一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴并排在一起，但對方的人員比我的團隊更敬業和認真。
在現場我拍了 一張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就可以逆襲滴滴。這將后患無窮。”程維回答說：“你給我一周時間，我會馬上再來上海。”
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它只打一個點，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍二線城市。
面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由于我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔 術布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強，它不打的地方我不打。
為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰略？
這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海后，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。
恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和 我最不愿看到的局面。
我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”
滴滴的目標很清楚：只要爭取一個月的談判時間。只要我們在一個月的時間里，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合并，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。
這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，并非想象的那么順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。
大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。一次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿里。
盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意愿的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合并談判，一定程度上修復了我們和阿里的關系。但談判擱置后，隨后就和它開始補貼大戰則有一定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對方的補貼跟進后，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后，快的的數據可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。
我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。
這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱 手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。
我們做了一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。
一旦這種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺里沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代 價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。
很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月后補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼！
接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。
程維采納了這個方案。之后價格戰越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬 云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。
我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。
不夸張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個
